BAGAIMANA MEMPERBAIKI SISTEM YANG TIDAK MAU BERUBAH ?
(Dari Reformasi Personal ke Institutional Change)
*BAGAIMANA MEMPERBAIKI SISTEM YANG TIDAK MAU BERUBAH?*
Dari Reformasi Personal ke Institutional Change
_Budiawan, KAM Institute_
Purbaya diganti. Reuters melaporkan pergantian ini menyusul konflik seputar perombakan di Kementerian Keuangan, sementara pihak-pihak yang terlibat memberikan penjelasan yang berbeda. Apa pun penjelasan akhirnya, peristiwa ini membuka pertanyaan yang lebih besar: mengapa keberhasilan seorang pejabat selalu begitu bergantung pada keberlangsungan dirinya di dalam sistem?
*Lingkaran yang sulit diputus*
Sistem memilih orang yang cocok dengan cara kerjanya. Orang itu, untuk bertahan, beradaptasi dengan sistem yang memilihnya. Ketika ia pergi — dipindah, mengundurkan diri, atau naik jabatan — sistem memilih orang berikutnya dengan kriteria yang sama. Loop ini tidak memerlukan niat jahat siapa pun. Ia berjalan sendiri, karena setiap aktor di dalamnya secara rasional merespons insentif yang sama.
*Mengapa mengganti orang tidak cukup*
Acemoglu, Johnson, dan Robinson menunjukkan bahwa institusilah yang membentuk insentif dan batasan bagi pelaku ekonomi dan politik, dan karena itu institusi pula yang pada akhirnya menentukan hasil jangka panjang. Orang baik yang tidak mengubah mekanisme institusi mungkin hanya memperbaiki kinerja untuk sementara; ketika ia pergi, pola lama punya peluang besar untuk kembali.
*Mulai dari masalah, bukan dari reformasi besar*
Karena institusi menentukan daya tahan, godaan pertama adalah mencoba mengubah institusi secara keseluruhan — merombak struktur, menulis ulang aturan main, mengganti seluruh kepemimpinan. Ini target yang terlalu besar dan terlalu mudah dilawan; semakin luas cakupan perubahan, semakin banyak kepentingan lama yang merasa terancam sekaligus. Titik masuk yang lebih realistis adalah satu simpul konkret: bukan "kita ingin memperbaiki governance," tapi "mengapa pelayanan ini buruk," atau "di titik mana anggaran ini berhenti menghasilkan hasil." *Problem-driven,* bukan program-driven — ini prinsip inti dari Problem-Driven Iterative Adaptation *(PDIA)* yang dikembangkan Matt Andrews, Lant Pritchett, dan Michael Woolcock.
*Ciptakan ruang untuk perubahan*
Orang yang ingin mencoba cara baru tidak cukup dibekali semangat. Ia butuh mandat resmi, kewenangan mengambil keputusan, ruang bereksperimen, dan batas risiko yang jelas disepakati di muka. PDIA menyebut ini *authorizing environment* — tanpanya, eksperimen apa pun bisa dihentikan sewaktu-waktu oleh siapa saja yang merasa terganggu, dengan dalih prosedural.
*Bangun Pocket of Excellence — bukan kumpulan orang baik*
Di sinilah definisi harus dipertegas. Pocket of excellence bukan tempat berkumpulnya orang-orang bermoral tinggi. Ia adalah tempat di mana mekanisme kerja yang lebih sehat terbukti menghasilkan kinerja yang bisa diverifikasi. Bedanya penting: orang bisa pergi, mekanisme seharusnya tidak ikut pergi bersamanya.
*The Survival Test*
Pertanyaan yang menentukan pocket ini layak disebut reformasi atau bukan sebenarnya satu saja: apakah perubahan ini bisa bertahan tanpa orang yang memulainya? Lima pertanyaan berikut adalah instrumen untuk mengujinya.
*Siapa yang memberi mandat resminya?* Apa yang terjadi begitu kepentingan lama merasa terganggu — apakah ada yang melindunginya, atau ia berdiri sendiri? *Siapa yang memverifikasi datanya,* supaya klaim keberhasilan tidak hanya berasal dari orang di dalam pocket itu sendiri? *Siapa yang punya kepentingan agar keberhasilan ini terus berlanjut* — bukan siapa yang diuntungkan secara pribadi, tapi siapa yang rugi kalau mekanisme ini dibubarkan? Dan yang paling menentukan: *apakah ia tetap hidup ketika pemimpinnya diganti?*
Kalau jawaban pertanyaan terakhir tidak, maka apa yang tadi disebut reformasi sebenarnya hanya episode kepemimpinan yang berhasil. Ia akan dikenang, mungkin dipuji, tapi tidak diwariskan.
Perlindungan yang bertahan terhadap tekanan ini tidak boleh bergantung pada satu patron politik — begitu patron itu pergi, pocket ikut mati. Perlindungannya harus berlapis: mandat legal, sponsor institusional, data yang terbuka, banyak pemangku kepentingan yang punya alasan menjaga mekanisme ini hidup, dan visibilitas publik. Institutional shield, bukan personal shield.
*Measure, Prove, Learn*
Senjata utama pocket bukan retorika — "kami bekerja lebih baik" tidak berarti apa-apa tanpa bukti yang bisa diverifikasi orang luar. Yang dibutuhkan adalah baseline yang jelas, intervensi yang tercatat, indikator yang disepakati sejak awal, dan hasil yang bisa diaudit siapa pun. OECD menempatkan transparansi evidence dan kemampuan publik memverifikasi dasar sebuah keputusan sebagai salah satu pengungkit penting bagi kepercayaan terhadap institusi. Begitu kinerja bisa diverifikasi, legitimasi pocket berasal dari hasil, bukan dari siapa yang memimpinnya.
*Replicate, jangan copy-paste*
Godaan berikutnya, setelah satu pocket berhasil, adalah menyalinnya mentah-mentah ke tempat lain. Ini justru jebakan yang disebut isomorphic mimicry: institusi lain mengadopsi bentuknya — SOP baru, unit baru, nama baru — tapi tidak mengubah cara kerja dan insentif orang-orang di dalamnya. Hasilnya tampak seperti reformasi dari luar, tapi fungsinya tidak berubah sama sekali. PDIA menekankan bahwa yang perlu direplikasi adalah proses belajar dan adaptasi terhadap konteks lokal, bukan cetak biru yang dipindahkan begitu saja.
*Dari pockets menjadi ecosystem*
Ketika beberapa pocket sudah teruji, yang perlu diperbanyak bukan unitnya. Yang diperbanyak adalah kemampuan untuk memecahkan masalah, belajar, membuktikan hasil, dan beradaptasi. Elinor Ostrom menambahkan satu hal penting di sini: persoalan publik yang kompleks tidak selalu harus dikendalikan oleh satu pusat kekuasaan. Pocket A, B, dan C tidak perlu identik — yang mereka bagi adalah standar, data, dan pembelajaran, bukan bentuk yang seragam.
*Penutup: reformasi tanpa hero*
Kita terlalu lama bertanya siapa yang cukup berani untuk melawan sistem. Pertanyaan itu selalu berakhir dengan mencari pahlawan berikutnya — dan pahlawan, cepat atau lambat, akan pergi. Reformasi yang tahan lama bukan reformasi yang bergantung pada keberanian seseorang, melainkan reformasi yang mengubah keberanian itu menjadi mekanisme yang tetap bekerja ketika orang itu sudah tidak ada lagi di sana.
---
